公司业绩下滑
我先来举一个例子。
假设，你是一家创业公司的CEO。
最近，你发现公司的业绩，一路下滑，你打算找业务部主管王小锤聊一下，看看到底发生了什么，下一步该如何应对。
于是，你把他叫到了办公室，一脸严肃的问到：“小锤，最近公司业绩一直在下滑，你打算下一步怎么办？”
小锤有些颤抖，紧张的说到：
“老板，这两个月团队走了几个得力干将。另外，这段时间，市场上出现了一个竞争对手，和我们的产品功能基本一致，但价格比我们低了许多，用户现在都觉得我们的产品太贵，都跑去买他们的了，所以业绩才下滑。”
如果能帮我再招募几个销售，适当的再给我一些折扣的权利，我有信心，业绩一定能提上去。
你听上去感觉像是借口，便质问到：
“再招几个销售没问题，我帮你去和人力资源部的李总打声招呼。可价格高不是理由吧，我们一直都是这个价格在卖，而且我们为了保证产品质量，用的都是好材料，利润本来就不高，现在你再一打折，利润就更少了。”
小锤看你有些犹豫，就继续说到：“现在市场发生变化了，竞争对手开始主动降价，我们也要跟进，晚了也许市场就没了。通过薄利多销，先把竞争对手赶出去，把市场拿回来。”
被他这么一说，你心头一紧，感觉挺有道理，频频点头，还没等你开口，小锤又接着说：“只要您给我打折的权利，再给我配2个人，我保证下个月的业绩能有2倍的提升，把市场给拿回来，做不到我就走人。”
你被王小崔诚意所打动，脸上露出了迷人的微笑，便许诺了他提出的条件。
一个月过去了，公司的销售额确实提升了2倍，但是由于都是打折出售，算上新增的人力成本，团队的运营成本，利润竟然变为了负数。
并且，竞争对手竟然又降价了，摆出了一副誓死要打价格战的架势，小锤又向你提出了需要更高折扣的请求。
怎么办？
再降？就会亏更多！
不降？市场就没了。
裁人？团队就散了。
小锤，你这是在坑我啊，你焦头烂额，为什么会这样？
那是因为你只看到了表面问题并没有找到本质问题，吃错了药！
什么是表面问题，什么是本质问题？我们又应该如何找到本质问题呢？
02
问题的本质
问题是如何产生的？
要找到本质问题，我们得先看一下到底什么是问题？它是如何产生的？
比如我问你：什么是区块链？
如果你不知道区块链的含义，那么它对你来说是个问题；
而如果你的认知中，已经拥有了区块链的认知，那么这对你来说就不是个问题，或者说，你已经解决了这个问题。
再比如，我问你：你为什么这个月业绩那么差？
这是一个问题吗？
这就不一定了，如果说，公司给你的业绩目标是100万，你做了50万，那么这就是个问题。
但是，如果目标是100万，你也做了100万，那么这就不是个问题。
你听到后会反问我：我哪里差了？！
所以问题是什么？
问题就是：期望与现状的落差部分。
假设某件事的期望值是（B），现状是（B’），那么（B'→ B）这个落差部分，就是问题。
为什么我们常说“没有问题，就是最大的问题”？
因为没有问题，就意味着你不知道目标在哪里，也不知道现状是什么，自然就不知道有什么问题，只是当一天和尚撞一天钟，随波逐流，一脸迷茫。
比如你刚对一群人讲完一大段话，然后问：“大家还有没有问题？”
大家回答你：“没有问题。”
你千万别天真的以为大家都听懂了，更大的可能是：
他不知道什么算真正的听懂了，以及为什么要听你说这一大段，他没有一个期望值（B）；
也不知道自己听懂了什么，没听懂什么，处在游离状态，找不到自己的现状（B’）。
因此，不是他完全听懂了，没有问题，而是不知道自己有没有听懂，不知道什么算完全听懂，因而找不到这个落差在哪里，没有发现落差也就没有发现问题，所以只能回答：没有问题。
我们所有的解决办法，都应该是围绕（B'→ B）的这个部分来展开思考的，找不到这个落差部分，我们的解决方案也就无从开始。
可是，我们日常工作、生活中的交流并不是这样的，往往在还没弄清楚问题是什么的情况下，就急于开始给出自己的建议。
比如，文章开头的问题：“小锤，最近公司业绩一直在下滑，你下一步打算怎么办？”
这个问题，其实就很模糊，怎么算下滑？目标业绩是多少？现在业绩是多少？下滑的比例是多少？过去几个月具体是什么情况？
是原来做100万，现在变成30万？
还是原来做100万，现在下降到80万？
虽然都是业绩变差了，但这两个问题，显然是不同的问题，一个是要解决70万差额的断崖式下跌，一个是要解决20万差额的业绩波动，你给的解决方案当然应该不同。
如果是第一个问题，那可能就需要动大手术了，比如降价拉销售、整个团队大换血，甚至是战略调整；
而如果是第二个问题，那么补两个销售，再给团队打一针鸡血，老大一声吼，大伙们向前冲，也许就能解决。
又比如，闺蜜向你抱怨，最近和男朋友关系不好，怎么办？
你说：“我也不太喜欢他，不喜欢就换一个呗，反正你还年轻”，也许，人家两口子只是昨天的晚饭，因为盐放多了而拌嘴。
比如，员工向你提意见：客户说我们包装太丑了，能不能改一改？
你说：“那我们就重新找个设计师设计一个新包装，替换掉现在的。”
也许，事实情况是1000个客户才1个人反应，其他人都还挺喜欢。
因此，要解决一个问题，你得先弄明白问题到底是什么，别急于给方案不然，讨论的过程，就会变成鸡同鸭讲，或者用高射炮打蚊子，发现了症状，却下错了药。
那么，我们该如何精准的描述一个问题呢？
03
如何描述一个问题
第一步：明确期望值（B）
你的目标是什么？
正常的情况应该是如何的？
这个目标是可衡量的吗？
第二步：精准定位现状（B’）
前面说的几个例子都比较简单，现状很容易描述。
可现实情况可没那么简单，要清晰的描述目前所处的位置，并不是一件容易的事。
因为现状往往不是单一维度的，需要牵涉到许多方面，比如文中提到的团队业绩问题，我们在描述现状的时候，仅仅说业绩数字是不够的，我们得从历史销售数据、团队人员状况、产品质量、渠道营销、市场环境、竞争对手等等多个方面来全面描述。
而且，描述的时候，你还得注意区分事实与观点：
什么是事实？什么是观点？
比如：今天好冷啊！
请问，这个是事实，还是观点？
你说，这当然是事实啊，我都已经冷得发抖了，你是不是眼瞎？
不对！
冷，是观点，不是事实，那什么是事实？
现在气温=0℃，这个才是事实，至于0度的时候，你觉得冷，还是不冷，每个人的感受是不同的。
所以，这个体感的冷就是观点。
我们在描述现状的时候，需要用大量的事实来构筑，而不是观点。
不然现状就会变得很模糊，你也就不知道现状与期望的落差（B’→B）具体在哪里，给出的解决方案就自然会有偏差。
第三步：用（B'→ B）这个落差，精准描述问题
下一次，请记得不要再问出类似于“你的业绩那么差，打算怎么办”这样模糊的问题，因为你认为的差，和他认为的差，也许并不一样。
在他的眼里20%的下跌，也许算正常波动，而你却已忧心忡忡。
所以，你想让他给出方案，而听到的却是感觉他在不断寻找借口。
你们在讨论的，其实并不是该如何提升业绩的方法，你们在讨论的是，到底什么才算“差”？
那应该怎么问？
你应该问：你之前三个月的业绩分别是100万，110万，105万，而这个月变成了80万，我们来讨论一下，下个月如何能做到120万？
这样，问题就会很聚焦，开口的第一句话，也许就是个好办法。
一个问题，就像是一盏路灯，只会照亮下方的特定区域。
你想要的答案，就像是一把遗失的钥匙，如果你想要找到它，就必须打开它上方的路灯才行。
但如果你问错了问题，就像是开错了灯，就永远也找不回那把钥匙了。
提出一个精准的问题，是你能找到正确答案的第一步，也是最重要的一步。
好， 问题描述清楚了，那我们该如何寻找答案呢？
04
如何寻找答案
从现状（B’）出发，找寻一条从（B’→ B）的路径吗？
比如：人体正常温度（B）= 37℃；现状（B’）= 38.5℃。
精准的问题描述就是：我现在体温是38.5℃，比正常体温（37℃）的高了1.5℃，我发烧了，该如何降至（37℃）？
如果你的解决方案是从（B’）出发，那么得到的解决办法可能就是：
冰敷，直接对头部降温；
或者吃大量的冰块，把体温降下来。
可真正的问题是38.5°→37度，这个差额吗？
不是！
发烧，只是表面问题，而本质问题也许是细菌感染。
表面问题，只是由本质问题导致的症状，而我们常常把症状当成了问题本身，于是急于去消除它，而忽略了本质问题。
结果就是头疼医头，脚疼医脚，就算温度暂时降下来了，过段时间又会升上去，真正的问题依然存在。
别觉得这个案例看上去很弱智，在现实生活中，我们用的往往就是这种弱智策略。
离职两个员工，那就再招两个！
竞争对手降价，那我们也降价！
员工状态消极，那就天天打鸡血！
一说话就吵架，那就都不说话了！
看似当时有效，可没过多久，同样的问题又会反复出现，或者又引发了新的问题。
怎么办？我们该如何穿透表面问题，寻找本质问题呢？
05
如何找到本质问题？
答：别盯着问题看！
遇到问题，你要掌握足够的信息来精准的描述问题，这是第一步。
但要解决这个问题，一定别盯着问题看，盯着症状是找不到答案的，或者只能找到治标不治本的方案。
这就像是门被锁住了，钥匙一定不在门上，你盯着钥匙孔看是没用的，你要到别处去找钥匙。
那去哪里找呢？
我们先来看一下这个（B’）是如何产生的。
比如，我们设定，公司本月业绩的（期望值B）=100万，然后怎么办？
每月的业绩又不会自己完成。所以，我们同时要制定一个实现它的方法，我们假定这个方法是（A）；
那么，理想的状态应该是：做了（A），就能完成（B）。
注：这里说的方法，包括了与之关联的人、事、物等等
可现在做了（A）之后，并没有达到预期结果（B），而是达到了（B’），这就产生了（B’→B）的这个落差。
也就是我们看到的表面问题，或者称之为症状。
然后我们就开始分析，（B’）为什么会产生？
结果发现了有一家讨厌的竞争对手，
